Peut-on vendre une pizza comme on vend un président ?

Article tiré du New York Times, traduit par Courrier International.

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Illustration par Steve McNiven. Couleurs par Andy Cotnam et Simon West.

En mars dernier, plusieurs anciens cadres de l’équipe de campagne du président Barack Obama ont effectué un voyage à Las Vegas. Le Nevada tient une place particulière dans le cœur des conseillers politiques d’Obama : c’est là que leur stratégie consistant à accumuler lentement mais sûrement les délégués pour battre Hillary Clinton [lors des primaires démocrates de 2008] a commencé à porter ses fruits.

Cette fois, cependant, ils n’étaient pas là pour des raisons politiques. Ils y étaient pour gagner de l’argent. Plus précisément, pour décrocher le premier contrat d’Analytics Media Group (AMG), la boîte de publicité qu’ils venaient de créer. Derrière ce nom plutôt fade se cache une alléchante promesse : celle de fournir aux annonceurs les techniques secrètes utilisées pendant la campagne d’Obama pour toucher les électeurs.

Ce jour-là, le client potentiel était Caesars, la chaîne de casinos, qui cherchait le moyen d’inciter les visiteurs occasionnels à fréquenter plus régulièrement ses établissements et d’empêcher les habitués de passer à la concurrence. Pour AMG, il s’agissait de faire valoir que fidéliser les joueurs de Caesars n’était pas très différent d’empêcher les électeurs d’Obama de passer au candidat républicain Mitt Romney. “J’ai eu un peu l’impression de me faire l’avocat du diable”, me confie Chauncey McLean, 31 ans, ancien directeur du suivi des médias pendant la campagne d’Obama et désormais directeur général d’AMG.

AMG a été fondé en dé­cembre 2012 par un petit groupe de conseillers de longue date d’Obama : Larry Grisolano, chargé des dépenses publicitaires de la campagne, Terry Walsh et Pete Giangreco, qui s’étaient occupés du publipostage, le conseiller externe Jeff Link et Erik Smith, consultant en publicité.

Chauncey McLean a été leur première recrue. Il avait été tellement ému par le discours d’Obama à la convention démocrate de 2004 que, lorsque celui-ci a décidé de se présenter à la présidentielle, en 2008, il a laissé tomber ses études de droit pour se joindre à son équipe de campagne. Il a remis le couvert en 2012 et a passé les dix-huit derniers mois de la campagne présidentielle à faire la navette entre un canapé à Washington et un petit appartement en colocation à Chicago. Il a donc subi un véritable choc culturel en débarquant à Las Vegas. A son arrivée, après un vol en classe affaires, on lui a montré sa chambre : une pièce immense avec vue sur le Strip et lit king-size. 

Le lendemain, McLean, Grisolano, Smith et quelques autres ont été escortés à travers un labyrinthe de portes jusqu’au bureau de marbre et de verre de la direction du casino. Cette prise de contact s’est suffisamment bien passée pour qu’ils programment une deuxième réunion pour parler contrat. Ce soir-là, ils ont fêté l’événement dans le restaurant chic du Caesars. Pour McLean – que j’ai rencontré en mars, dans un café de Brooklyn –, vendre Caesars après avoir vendu Obama est un petit désagrément qu’il a fallu accepter pour continuer à travailler sur les formidables outils technologiques mis au point pendant la campagne. En cette année non électorale, aucune entreprise politique n’aurait pu avoir, selon lui, les fonds pour financer “l’énorme projet de recherche et développement” que la campagne d’Obama avait fini par devenir.

La “grotte”

Traditionnellement, le marketing politique est à la traîne par rapport au marketing commercial. Les sociétés qui dépensent des milliards de dollars par an n’ont en général pas grand-chose à apprendre des campagnes présidentielles. Mais la campagne pour la réélection d’Obama en 2012 a été bien différente. Elle a fait appel aux meilleurs jeunes talents dans les domaines de l’analyse d’audience et de la science du comportement, qui ont planché jusqu’à seize heures par jour pendant environ seize mois dans une salle appelée la “grotte”. Ils ont mis au point des techniques de marketing redoutablement efficaces, qui étaient entièrement nouvelles ou n’avait jamais été utilisées à aussi grande échelle. A les en croire, AMG se trouve à la pointe d’un mouvement qui va bouleverser le marché de la publicité télé­visée. Et ils comptent bien devenir très riches, par la même occasion.

Pour comprendre comment ça marche, il faut d’abord saisir le vaste moteur technologique qui a fait avancer la campagne d’Obama tout en demeurant largement inconnu de l’opinion et de la presse. Ce n’était pas la première fois que les stratèges d’Obama exploitaient des données personnelles. L’équipe de la campagne de 2008 avait mis au point un système très complexe qui avait permis d’identifier des dizaines de millions d’électeurs et de les classer dans des catégories utiles : ceux qui étaient le plus susceptibles de voter républicain, qu’on laisserait de côté, et ceux qui soutenaient Obama, avec la probabilité pour chacun de voter. Ce système avait été mis au point par Ken Strasma, un consultant externe, mais avait été en partie géré par Dan Wagner, un expert en prospective de 24 ans, qui l’avait perfectionné. Le système de Wagner est fondé sur des données objectives et rejette tout ce qui n’est pas précisément quantifiable.

Durant l’ère Bush, les stratèges politiques se targuaient de pouvoir prévoir le comportement des électeurs en se fondant sur leurs préférences en matière de voitures et de sport, par une espèce de magie politique. La méthode de Wagner a rompu avec tout ça : pourquoi se lancer dans ce genre de divination quand on a le temps et l’argent pour appeler les électeurs et les interroger directement sur leurs préférences ?

L’équipe ne pouvait pas, bien entendu, contacter les quelque 150 millions d’électeurs inscrits, mais elle pouvait en appeler suffisamment – jusqu’à 11 000 par soir – dans les Etats indécis [votant tantôt pour les démocrates, tantôt pour les républicains] pour déterminer avec une précision croissante comment ils étaient susceptibles de voter, eux-mêmes ainsi que les gens qui vivaient près de chez eux, leur ressemblaient et avaient les mêmes revenus.

En 2008, Wagner et sa petite équipe ont combiné les informations que ces appels leur avaient permis de réunir avec toutes les autres qu’ils avaient pu glaner (données du recensement, listes électorales et autres) et les ont soumises à des algorithmes pour obtenir des évaluations de soutien. L’une classait sur une échelle de 0 à 100 la probabilité que les électeurs des Etats indécis soutiennent Obama. Une autre évaluait la probabilité qu’ils votent. Ces évaluations ont permis à la campagne d’orienter ses efforts vers les bons électeurs, et Obama a fini par battre le candidat républicain John McCain avec un écart de sept points.

Mais, avant même qu’Obama commence son mandat, en pleine crise économique, ses stratèges partaient du principe qu’il aurait du mal à se faire réélire. Wagner a alors été nommé au siège du Comité national démocrate, où il a mis au point une version bien plus complexe de son système d’analyse, avec de plus gros ordinateurs, des données encore plus pointues et des algorithmes plus précis.

En 2010, son équipe a mis au point le prototype de ce que Jim Messina, le directeur de la campagne 2012, considère comme “un saut dans l’évolution” : une “cote de persuasion” qui identifie avec fiabilité le degré de facilité avec lequel on peut convaincre chaque électeur indécis de voter pour ou contre les démocrates. Elle reposait sur la probabilité que l’électeur change d’avis quant à ses préférences au cours d’entretiens téléphoniques successifs.

Quand Jim Messina lance la campagne pour la réélection d’Obama, en 2011, il autorise Wagner à pratiquement quadrupler les effectifs de son équipe, qui s’installe dans le QG de campagne d’Obama à Chicago.

Peu après, le groupe prend ses quartiers dans la “grotte”, une salle isolée et dépourvue de fenêtres. Jim Messina veut qu’ils perdent toute notion du temps pour mieux se concentrer sur leur mission.

“Tous ceux qui avaient eu un ordinateur et un sous-sol quand ils étaient gamins étaient ravis de rejoindre la grotte”, explique Wagner. La salle contient 40 bureaux. Wagner organise même un concours au sein de l’équipe pour trouver “comment utiliser l’espace au mieux”. Résultat, “dans la grotte, on ne pouvait pas bouger les bras sans toucher quelqu’un”. Sur la porte, les employés collent de petits papiers avec des bouts de conversation entendus dans les couloirs : “Ces types sont bizarres, n’y va pas” ou “Ici, c’est la sauce secrète”. Sur un mur figure une immense photo de la planète Mars, un clin d’œil à un article du Wall Street Journal décrivant une offre d’emploi publiée par Wagner comme “de la politique faite par des Martiens”.

L’équipe de Wagner se trouve devant une tâche titanesque. Peu après l’ouverture du QG de cam­­pa­gne, un sondage donne à réfléchir : un cinquième de ceux qui ont voté Obama en 2008 sont passés dans le camp des indécis. Il faut en récupérer plusieurs millions, et c’est à Wagner de trouver exactement leur identité et d’évaluer à quel point ils sont susceptibles d’être persuadés sur une échelle de 0 à 10.

En mars 2012, l’équipe de Wagner livre une liste exploitable des personnes jugées le plus à même d’être persuadées : elles sont une quinzaine de millions dans les Etats indécis. Jim Messina ordonne alors à ses troupes de tenter de les reconquérir, une par une si nécessaire.

Réservoir de données

La publicité télévisée est depuis longtemps le moyen le plus onéreux et le moins efficace de toucher les électeurs. Elle se fonde essentiellement sur les suivis d’audience réalisés par Nielsen Media Research. Ces données sont collectées auprès de 22 000 foyers et à partir de petites enquêtes réalisées sur les marchés locaux représentatifs des télé­spectateurs américains. Les audimètres, qui signalent en temps réel les membres d’un foyer en train de regarder une émission ainsi que, dans certains cas, le carnet de bord que tiennent les familles participantes, permettent à Nielsen d’indiquer aux annonceurs quels groupes démographiques regardent quelles émissions.

Les campagnes politiques diffusent en général leurs spots pendant les informations, moment de la journée où elles peuvent toucher les électeurs plus âgés concernés par l’actualité et qui sont bien entendu plus susceptibles de voter. Si un sondeur identifie d’autres groupes qui intéressent un candidat – par exemple, les femmes ou les jeunes hommes –, la campagne s’aventure dans d’autres émissions. Habituellement, “voici les outils dont on dispose, m’a confié Larry Grisolano. Des programmes plus ou moins regardés par de vastes segments de la population.” Mais Grisolano possède un outil qu’aucun conseiller présidentiel n’a eu à sa disposition auparavant : la liste des 15 millions d’électeurs susceptibles d’être persuadés, établie par Wagner. Il n’a cependant aucun moyen de savoir s’il pourra vraiment les toucher avec précision via la télévision. Il se tourne alors vers Amy Gershkoff, une jeune politologue qu’il a rencontrée quelques années auparavant. Elle a 30 ans, détient un doctorat de Princeton et a mis au point un logiciel qui améliore l’efficacité des achats de tranches horaires pour les spots politiques. Sur la recommandation de Grisolano, Jim Messina lui confie la direction du médiaplanning.

Amy Gershkoff va trouver un réservoir de données faisant le bonheur de tous les stratèges. Elle passe contrat avec Rentrak, une jeune société concurrente de Nielsen qui achète des données brutes d’audience en temps réel directement auprès des chaînes du câble et du satellite, ce qui représente près de 20 millions de box et 8 millions de foyers. Lorsqu’elle en parle à Messina, celui-ci est tout excité : cet énorme réservoir de données va peut-être lui permettre de savoir avec une quasi-certitude quelles émissions regardent les 15 millions d’électeurs que l’équipe de Wagner a identifiés.

Par chance, la grotte compte une experte en box. Carol Davidsen. Avant de rejoindre l’équipe de campagne, elle a fait une belle carrière d’ingénieure en données, mais elle en a eu assez de la vie d’entreprise. “Je suis à fond pour Barack Obama, confie-t-elle. Et puis j’en étais à un moment de ma vie où j’avais besoin de faire partie d’une vraie équipe. Je savais que c’était possible dans un univers où les gens ne s’inquiètent pas uniquement des augmentations de salaires et des promotions.”

Respect de la vie privée

Carol Davidsen juge Rentrak à peu près en mesure de satisfaire les vœux de Grisolano : produire des données que l’on pourra croiser avec la liste établie par Wagner. Rentrak a accès aux box de milliers d’électeurs cibles dans tous les marchés compétitifs de tous les Etats indécis – par exemple, 100 000 personnes à Denver, dont 20 000 se trouvent sur la liste d’Obama, alors que Nielsen n’a accès qu’à 600 personnes dans cette ville.

Reste la question potentiellement explosive du respect de la vie privée. Pour y parer, l’équipe de campagne et Rentrak font appel à une tierce partie afin de rendre les données anonymes : la seule chose qu’ils peuvent savoir, c’est que les informations proviennent d’une box appartenant à une personne qui figure sur la liste des électeurs susceptibles d’être persuadés. Tous les détails permettant de l’identifier sont effacés.

Le logiciel passe ensuite au peigne fin les prix de la publicité et les taux d’audience pour trouver les tranches horaires les plus regardées par les personnes figurant sur la liste des électeurs potentiels d’Obama, puis classe les créneaux horaires pour réunir le plus grand nombre d’indécis au meilleur prix. Les résultats sont surprenants : parmi les meilleures émissions à acheter, on trouve les rediffusions de vieilles séries – des programmes qui sont bien moins chers que le journal du soir ou toute autre émission diffusée à une heure de grande écoute.

Pour l’équipe Obama, l’“optimisateur” a permis de réaliser ce que la plupart des stratèges croyaient impossible : parler aux électeurs indécis par le biais de spots publicitaires sans que le camp adverse fasse passer le message contraire dans la même émission. Au total, Obama a difusé 588 006 spots sur le câble, soit près de deux fois plus que Romney. En outre, d’après la société républicaine d’achat d’espaces publicitaires National Media, Obama a payé environ 35 % de moins par spot publicitaire que Romney. D’après Kantar Media CMAG, une société de mesure de la publicité, Obama et son comité de soutien indépendant ont eu près de 40 000 spots à l’antenne de plus que Romney et ses comités indépendants, tout en ayant dépensé 90 millions de dollars [67 millions de dollars] de moins.

Au lendemain de sa victoire, Obama a rendu visite à son équipe de Chicago, y compris au groupe d’analyse des données. Carol Davidsen se souvient qu’Obama lui a donné une accolade et a apposé sa signature sur un des objets favoris de la grotte : la réplique d’une défense de narval. “Un honneur”, souligne-t-elle. Une fois la campagne terminée, les experts d’Obama ne sont pas vraiment venus frapper à la porte du service du personnel de la Maison-Blanche pour mettre leurs nouveaux outils au service du président. Ils se sont éparpillés vers l’est et vers l’ouest : vers la Silicon Valley, Wall Street et Las Vegas – pour chercher des capitaux et des clients.

Après le triomphe de la réélection d’Obama, il était temps de penser aux perspectives financières. Les jeunes spécialistes en nouvelles technologies d’Obama avaient vu des jeunes gens comme eux s’enrichir considérablement avec des innovations (Facebook, Twitter, etc.), qui étaient tout aussi révolutionnaires que tout ce qu’ils pouvaient espérer accomplir en travaillant pour le gouvernement. Ils se sont donc mis à réfléchir aux innovations qu’ils pouvaient apporter au marché.

AMG est sans doute la société la plus ouvertement commerciale de toute la fournée d’entreprises issues de la grotte. Mais une chose est sûre, tous les anciens de la campagne Obama s’efforcent de convertir en réussite ce qu’ils ont appris. Wagner a annoncé il y a quelques semaines qu’il lançait une société appelée Civis Analysis avec un investissement d’Eric Schmidt, le président exécutif de Google, lui-même conseiller en nouvelles technologies de la campagne d’Obama. Cette société a pour objectif de permettre aux organisations à but non lucratif et aux sociétés commerciales de toucher des segments de la population qu’elles ont du mal à atteindre, grâce à l’analyse des données.

Carol Davidsen a elle aussi été contactée par AMG, mais a décidé de prendre une direction différente. Son approche est presque anti-entreprises, même si elle déclare ne rien avoir contre le fait de s’enrichir. Cir.cl, la société qu’elle a fondée avec Joshua Thayer, un programmeur qui a travaillé sur la campagne, vise à mettre en contact des personnes ayant des intérêts complémentaires et étant susceptibles de faire affaire ensemble – par exemple, des parents qui souhaitent se débarrasser de vêtements de bébé et de futurs parents qui cherchent à en acheter. Carol Davidsen appelle cela le “recommerce”.

Chauncey McLean m’a expliqué comment on pouvait appliquer les outils mis au point pendant la campagne à des sociétés privées comme Caesars. La chaîne de casinos possède une pile d’informations sur ses clients. “Nous avons une énorme liste de gens à partir de laquelle il faut qu’on modélise le client potentiel.” AMC va procéder à des évaluations pour Caesars, l’équivalent des “cotes de persuasion” de Wagner. La chaîne de casinos pourra ensuite cibler directement les clients dont les visites se raréfient, puis déterminer grâce à Rentrak ce qu’ils sont les plus nombreux à regarder à la télévision, pour enfin les bombarder de publicités.

Optimisateur

Larry Grisolano a conquis McLean en lui donnant le titre de directeur général et carte blanche pour les recrutements. Il lui a également déclaré que “l’optimisateur” constituerait certainement un bouleversement dans la publicité commerciale, un secteur qui pèse 60 milliards de dollars [44 milliards d’euros]. Cette perspective a emballé McLean. “Ça va être un truc énorme ! s’exclame-t-il. C’est une industrie qui vaut des milliards de dollars, et on va changer son fonctionnement.” Pour lui, son travail chez AMC permettra de fournir au Parti démocrate des outils encore plus performants dans trois ans, car ses collègues et lui comptent bien rempiler en 2016. “On va gagner !” Pour le moment, Washington ne semble pas lui manquer. “Je respecte tous ceux qui travaillent pour le président. Ce sont des jeunes incroyables, des gens incroyables – mais ils ont une liberté de mouvement limitée, parce que la Maison-Blanche reste la Maison-Blanche. Quand on va là où est l’argent et là où on touche vraiment les gens, on transforme les choses. L’argent crée le changement.”

 

Jim Rutenberg